MRP, MRPII의 단점


MRP, MRPII의 단점



    MRP, MRPII 시스템은 많은 단점 혹은 약점을 가지고 있다고 합니다. 근래 회자되고 있는 ERP 팩키지의 MRP 관련 모듈은 이전의 MRP, MRPII와 다를 바 없습니다. MRP 관련 부분만을 본다면, 현재 회자되는 유명한 ERP 팩키지들에서는 MRP 관련 부분들과 타 모듈간의 인터페이스를 강화한 것이라고 생각할 수 있습니다.


    본 절에서는 MRP 시스템의 단점에 대하여 공부하도록 하겠습니다. 앞으로는 MRP 시스템과 MRPII 시스템을 혼용하도록 하겠습니다. 사실, 사전적 의미의 MRP 시스템은 거의 없으며, 여러분이 접하는 대부분의 시스템은 MRPII 시스템이라고 할 수 있습니다. "만일 우리가 현재 사용하고 있는 시스템의 단점을 파악할 수 있다면, 이러한 단점을 극복한 새로운 시스템을 만들 수도 있겠습니다." 따라서, MRP 시스템이 갖는 이러한 단점들은 차차 극복될 것입니다. MRP 시스템이 문제인지? 아니면 MRP 시스템을 사용하는 사람들 또는 업무 관행이 문제인지? 도 집고 넘어가야 할 문제입니다. 그러나, 본 절에서는 일단 MRP 시스템 즉, MRP 로직상의 약점을 찾아보도록 하겠습니다. 

     리드타임에 대한 가정 
      리드 타임(Lead Time)은 제조, 구매의 시점 결정에 사용되는 중요한 정보입니다. 예를 들어 우리가 완제품을 만드는 과정을 생각해 보도록 합시다. 완제품을 만들려면, 조립, 가공, 구매 등의 과정이 필요합니다. 이런 과정마다 리드타임을 부여했고, 완제품이 필요한 시점으로부터 원자재의 구매시점을 결정할 때에는 이러한 모든 과정의 리드타임을 더한 값을 사용하게 됩니다. 리드타임을 적게 잡으면 구매, 생산, 조립의 과정에서 발생하는 이상상황(지연, 불량 등)을 반영하지 못하게 되어, 과부하가 발생하고 결국 제때 생산을 못함으로써 납기를 지킬 수 없게 됩니다. 만일 리드타임을 크게 잡는다면 그 만큼의 여유는 발생하겠지만, 공정중재고가 늘어나고, 제조자원을 효율적으로 이용할 수 없게 됩니다. 그리고, 무엇보다도 경쟁이 요즘과 같이 심한 사업환경에서 리드타임을 길게 잡는 것은 경쟁에서 도태하는 지름길이 됩니다. 

      기업체에서 리드타임을 어떻게 산출할까요? 리드타임은 가공/조립 대기시간, 셋업시간, 가공/조립시간, 이동대기시간, 이동시간 등을 더하여 산출합니다. 이 중 대기시간들은 사실 통계로 얻은 근사값이거나 추정값에 불과합니다. 결국 '정확한' 리드타임이라는 것을 생각하기는 힘듭니다. 실제 대기시간이나 셋업시간은 현장의 작업량이나 작업순서에 의해 변화하는 값이기 때문에 '고정된' 리드타임을 사용하는 것은 결국 불합리한 의사결정의 출발점이 됩니다. 리드타임 정보는 MRP 뿐만 아니라, RCCP(Rough Cut Capacity Planning), CRP(Capacity Requirement Planning)에 널리 사용됩니다. 따라서, 앞서 설명한 '고정된' '부정확한' 리드타임 정보는 MRP 시스템의 신뢰도를 떨어뜨리는 첩경이 됩니다. 

      정확한 리드타임은 사건이 발생한 후에나 확인가능한 값입니다. 시기별로 작업장별로 다르게 할당되는 부하량을 고려하여 리드타임을 변경할 수 있다면(전산시스템이 자동으로 변경시켜준다면...) 얼마나 좋을까요? 현재 MRP의 접근방법은 철저히 Top-Down 입니다. 비록 feedback 정보가 반영되기는 하지만, 상위 단계에서 세운 계획을 준수하면서 하위단계의 계획을 수립하는 시스템이지요. 궁극적으로는 최하위 단계에서부터 상위단계까지가 통합된 형태가 바람직할 것입니다. 즉, 기계단위의 스케쥴링까지를 한번에 할 수 있다면 리드타임을 설정해 주어야 할 이유가 없는 것이지요. 

     생산자원 용량에 대한 가정 


      생산자원의 가용량은 한정되어 있습니다. 인력이나 기계와 같이 기간별로 얼마동안 가용한 종류의 자원(Renewable Resource)을 비롯하여 돈과 같이 일정량을 사용하면 다음 기간에 보충되지 않는 종류의 자원(Consumable Resource)에 이르기까지 자원의 가용량은 한정되어 있습니다. 그러나, 앞서 살펴보았듯이 기준생산계획(MPS), MRP, RCCP, CRP에 이르기까지 생산자원이 한정되어 있다는 사실을 정확하게 반영하는 경우는 없었습니다. 특히, MPS, MRP는 생산자원 용량이 한정되어 있다는 사실은 철저히 외면한체 제품 및 부품의 생산 일정을 수립하는 시스템입니다. RCCP와 CRP는 생산용량이 한정되어 있다는 정보를 MPS, MRP에 제공할 뿐입니다. RCCP와 CRP에서는 생산자원의 용량은 작업장단위로 보고 있는데 작업장(work center)에는 많은 인력과 많은 기계가 있기 때문에 이를 대략적으로 합산한 추정치를 사용하는 것은 생산자원 용량이 제한되어 있음을 고려한 로직이라고는 할 수 없습니다. 어떻게 이러한 문제들을 풀어나가야 할까요? 

      가장 좋은 방법은 제품/부품의 생산일정을 수립할 때에 생산자원이 한정되어 있음을 반영할 수 있으면 되겠습니다. 이러한 방법을 Finite Scheduling이라고 부릅니다. 많은 MRP/ERP 팩키지들이 Finite Scheduling 기능을 가지고 있다고들 이야기하지만 정확한 의미의 Finite Scheduling이라고 부르기에는 기능이 취약이 것들이 많습니다. Finite Scheduling 기능을 가졌다는 시스템들은 우선순위규칙(Priority Rule)을 활용하여 일정계획 시뮬레이션을 하는 것이 대부분입니다. 이러한 일정계획 시뮬레이션은 Forward Scheduling 방법을 따릅니다. 이 방법은 CRP/MRP를 대체하기 위한 것이 아니라 CRP/MPS/MRP를 지원하기 위한 목적으로 사용됩니다. 즉, 과부하 또는 부하의 부족을 미리 짐작하고, 이를 배분(MRP/MPS 수정)하기 위한 용도로 사용됩니다. 이러한 문제는 어떻게 해결될 수 있을까요? 리드 타임의 문제와 마찬가지로 하위단계로부터 상위단계까지의 문제를 하나로 통합하여 푸는 것이 대안이 될 수 있습니다. 이러한 접근 방법을 Advanced Planning & Scheduling (APS)라고들 합니다. 

     그 밖의 문제들 


      사실 앞에서 언급한 두 가지 문제는 MRP 시스템이 가지고 있는 한계라고 할 수 있습니다. 그러나, 이 외에도 현장의 업무 관행이나 부정확한 데이터들로 인한 MRP 시스템 도입/운영의 실패는 훨씬 많다고 합니다. (앞으로 잘 알려진 MRP 시스템의 도입 절차 및 구축 절차에 대하여 설명드리겠습니다.) 앞으로 현장의 문제점에 대해서도 제가 아는 범위내에서 설명드릴 기회를 만들겠습니다. 
      • MRP 시스템은 속도가 느리다고 합니다. 컴퓨터가 좋지 않아서 그럴까요? 물론 Computing Power와도 관련이 있지만, MRP 시스템이 느린 이유는 BOM 구조때문에 기인합니다. BOM 구조를 대체할 만한 다른 방법은 없을 것 같습니다. 그러나, BOM의 수준 또는 깊이가 깊어지면 깊어질수록 관리도 힘들고, 계산량이 많아집니다. 게다가 BOM을 제대로 정의하여 사용하고 있는 기업들도 많지 않다고 합니다.
      • 그리고, MRP 시스템은 원래 Make-To-Stock 환경에 가장 적합하게 설계된 시스템입니다. MRP 시스템이 등장한 70년대의 기업환경을 생각해보면, 이해가 가시리라 믿습니다. 그러나, 근래에는 대부분의 제조기업은 Make-To-Order, Assemble-To-Order 등의 환경으로 바뀌었고, 항공, 금형, 선박 제조를 비롯한 프로젝트 산업(Project Industry 또는 Complex Industry)에서는 Engineering-To-Order 환경이라고 할 수 있습니다. 또, 이러한 사업환경은 기업체에 복합적으로 나타나기도 합니다. 이렇게 변화한 사업환경에 대처하기 위해서 MRP 시스템들은 여러 종류의 모듈을 기본적인 MRP 시스템에 접목시키게 되었고, 여러분들은 이렇게 접목된 모듈들을 많은 ERP/MRP 팩키지에서 확인해 보실 수 있습니다. 결국, 내용은 같으나 외형만 바뀌어진 시스템이라 할 수도 있겠습니다. 설명이 조금 길어졌군요. 결국 시스템의 덩치가 커지는(무거워지는) 결과를 낳게 된 것이지요. 결국, 문제는 Make-to-Order 환경의 제조업체에서 MRP 시스템을 사용하려고 하다 보니, 고객의 오더에 대한 tracking이 제대로 되지 않더라는 것이지요. (잘 확인하시고 선택하시면 이런 실수를 방지하실 수 있습니다. ^_^ )
      • 그리고, 생산업체에서는 끊임없는 자기혁신의 노력을 기울여왔습니다. 생산성 향상, 원가 절감 및 품질 향상으로 요약될 수 있는 JIT, OPT, TQM, GT, Taguchi, Kaizen, SPC/SQC, TQC, SCM, CIM 등을 비롯하여 일일이 모두 꼽아 나열하기도 힘들 정도입니다. 이러한 노력들로 만들어진 업무방법이나 전산시스템은 결국 MRP/ERP 팩키지와 인터페이스되어야 합니다. 이러한 인터페이스는 느리게 반영되는(만들어지는) 경우도 많고, 특정 회사 고유의 방법일 경우에는 막대한 customization을 필요로 할 수도 있게 된다는 것입니다. 예를 들어, 많은 MRP/ERP 팩키지들은 지금까지도 GT(Group Technology)에 대한 지원이 없거나 미약하다고 합니다.
      • 데이터가 부정확하고 불합리하다는 것은 누누히 강조해도 지나침이 없습니다. GIGO(Garbage In Garbage Out)이라는 말이 있지요? 아무리 전산시스템이 잘 되어있다 하더라도 입력이 되는 데이터가 엉망인데, 제대로 돌아갈리가 있겠습니까? 분명 전산시스템상에는 재고가 충분하다고 되어있지만, 재고가 부족한 경우도 있습니다. 라우팅에 들어가는 표준시간은 체계적인 방법에 의하여 설정되어야 함에도 불구하고, 너무 짧게 잡혀있거나 길게 잡혀있는 경우도 흔하다고 합니다. 결국, 제품의 생산일정계획이나 생산용량계획이 제대로 될 리가 없겠지요. Item Code 조차 엉망인 경우도 있다고 합니다. 사실 이러한 문제들은 크게 2가지 이유에 의해 생겼다고 보면 됩니다. 하나는 데이터 입력 방법이 불합리한 경우입니다. 수많은 데이터를 일일이 손으로 장부에 적고, 또 전산시스템에 key-in하다 보면 에러가 나는 것도 당연하겠지요. 보다 편리하고, 에러를 줄일 수 있는 방법 즉 Bar-Code System, Magnetic Card, 각종 센서장비 등을 편리하게 이용되도록 환경을 만들어가야 겠습니다. 또 하나의 이유는 집단 또는 개인의 욕심 때문입니다. 노동자의 입장에서는 표준시간이나 리드타임을 길게 잡는 것이 유리하다는 생각을 하고 자신들의 입장이 반영되도록 하고, 만일 마음에 들지 않는다면 여러가지 방법(?)을 취하는 경우도 있습니다. 사용자의 입장은 정 반대이겠지요. 관리자는 바로 그 중간에 껴서 이리 치고 저리 치이게 됩니다. 바로 우리나라의 기업의 모습이 아닐까 싶습니다. (산학협동연구-프로젝트를 하다보면 이런 모습을 종종 발견하고, 무지 열받을 때가 많습니다.) 지금의 IMF가 국난이라고 하지만, 우리가 이런 불합리한 관행을 이번 기회게 없앨 수 있다면 좋은 약이 될 것이라고 확신합니다.


      본 페이지에서는 MRP 시스템의 기본적인 문제점에 대해 살펴보았습니다. 앞으로는 자세한 내용을 다루면서 보다 구체적이고 자세하게 문제점과 해결방안에 대해서 설명드리도록 하겠습니다. 

      환율이 안정적이라고 하는데, 도대체 1800원 근처에서 왔다갔다 하는 것을 안정이라고 할 수 있는지 답답합니다. 어제와 마찬가지로 오늘도 본 페이지만을 올리게 되는군요. 내일부터는 보다 일찍 출근할 예정입니다. 따라서, 조금 더 여유시간을 내서 예정된 내용을 채워나갈 수 있도록 노력하겠습니다. 

      본 페이지는 1998년 1월 8일에 생성되었습니다.